Cómo Estructurar tu Equipo para Proyectos de Transformación Digital

Los efectos de la pandemia de COVID-19 aún se están midiendo, pero sabemos que aceleró la transformación digital de las organizaciones entre tres y siete años, según la Encuesta Global de McKinsey 2020 de ejecutivos Incluso ya en abril de 2020, El CEO de Microsoft, Satya Nadella, observó que la compañía había "visto dos años de transformación digital en dos meses". Desde la computación en la nube y el comercio electrónico hasta los equipos virtuales y el aprendizaje remoto, casi todos los aspectos de nuestras vidas ahora tienen una contraparte digital.

Como resultado, las expectativas de los consumidores han aumentado. Las organizaciones de hoy deben ofrecer experiencias digitales personalizadas y sin fricciones a través de una gama cada vez mayor de canales o pagar el precio, literalmente. Las organizaciones de todos los tamaños pierden un promedio de $4,500 por minuto que su sitio está caído, mientras que los sitios que cargan en 1 segundo se convierten a una velocidad 5 veces más alta que las que cargan en 10 segundos.

Además, el 71% de los consumidores esperan interacciones personalizadas . Si no proporcionas eso en las experiencias digitales que ofreces, frustrarás al 76% de los consumidores.

Los desafíos organizacionales crean obstáculos

Para satisfacer esas demandas, las organizaciones deben dedicar más recursos en todos los departamentos, desde marketing y IT hasta desarrollo empresarial y comercio electrónico, a proyectos digitales. Al mismo tiempo, una economía global turbulenta ha creado vientos en contra, afectando la capacidad de las organizaciones para cumplir sus objetivos de transformación digital. En 2020, por ejemplo, los presupuestos generales de marketing (como porcentaje de los ingresos de la empresa) se situaron en el 11 %, según Gartner , con el 56% del presupuesto total canalizado a canales digitales. Dos años después, esa cifra había caído al 9,5%. Con la contratación de presupuestos, los equipos dependen cada vez más de los recursos internos, con el 29% del trabajo que habría ido a las agencias de publicidad ahora empujado a los equipos internos. En resumen, los especialistas en marketing tienen más que hacer, pero deben cumplir con las expectativas más altas de los clientes con los mismos (si tienen suerte) o menos recursos. No sorprende, entonces, que el 76 % de los equipos de digitalización no puedan cumplir con la velocidad y la elasticidad que requieren sus organizaciones.

Sin embargo, los presupuestos reducidos y las asignaciones cambiantes de recursos son solo un par de factores. Las organizaciones también pueden tener dificultades para lograr la transformación digital cuando se adhieren a las asignaciones y procesos tradicionales de personal. En el modelo convencional, por ejemplo, los departamentos trabajan por separado y los flujos de trabajo son secuenciales, lo que deja a los proyectos vulnerables a los cuellos de botella. Los equipos frustrados a veces eluden el problema contratando socios externos, como agencias. Los presupuestos más ajustados pueden eliminar tales soluciones, pero pueden dejar a los especialistas en marketing estresados buscando nuevas tecnologías o plataformas para recuperar la agencia, agregando complejidad a los flujos de trabajo e introduciendo vulnerabilidades de seguridad. Las interrupciones pueden ralentizar el tiempo de comercialización y crear animosidad entre los equipos. Puede ser una de las razones por las que menos del 30% de los proyectos de transformación digital realmente ayudan al rendimiento de la empresa o mantienen las ganancias en el futuro, según la Encuesta Global de McKinsey sobre estrategia digital.

Un nuevo enfoque: equipos Fusion

Hay otro camino hacia el éxito: los equipos de fusión. Llamados así por Gartner, estos grupos a veces se denominan "equipos tigre", "equipos SWAT" o, más comúnmente, "equipos multifuncionales (XFN)".

Cualquiera que sea el nombre que elija, lo que importa es el enfoque que adopten esos equipos. En lugar de la compartimentación que siguen otros procesos, los equipos de fusión fomentan la colaboración cruzada entre las funciones comerciales. Se fortalecen, no se ven amenazados, por la experiencia multidisciplinaria, atrayendo talento de los equipos de ingeniería, experiencia del cliente (CX), marketing y desarrollo de negocios o cualquier combinación que sea necesaria para cualquier proyecto de transformación digital en particular.

Reunidos por un resultado comercial compartido en lugar de un solo objetivo de equipo, los equipos de fusión asumen las victorias y las derrotas juntos, y los colaboradores aprenden unos de otros en el camino. Trabajando en tándem, los compañeros de equipo de fusión adoptan un enfoque distribuido y de base amplia que Gartnerha encontrado que progresa 2,5 veces más rápido que un método lineal y centralizado.

Apoyando a los equipos de fusión a través de la tecnología

La introducción de equipos de fusión en su organización solo lo lleva a la mitad de sus objetivos de transformación digital. También debe invertir en tecnología que pueda respaldar su trabajo. De hecho, la Encuesta Global de McKinsey sobre estrategia digital encontró que más del 50 % de los encuestados mencionaron la tecnología como un diferenciador, y los mejores desempeños se destacaron por su gasto en tecnología. El retorno de la inversión es claro: duplique la tecnología para obtener recompensas económicos.

sin embardo, no cualquier tecnología servirá. Más y más, organizaciones de nivel empresarial están recurriendo a soluciones que facilitan las arquitecturas componibles: otro cambio de mentalidad. En lugar de trabajar con herramientas que solo están disponibles en un sistema cerrado y monolítico controlado por un solo proveedor, las empresas progresistas están eligiendo ir por la ruta componible.

Qué es exactamente la componibilidad? Una plataforma de experiencia digital componible (DXP) ofrece ambos contenidos y capacidades de gestión de datos de clientes. Sus bloques de construcción permiten a los usuarios ensamblar una arquitectura a su gusto, combinando servicios, bibliotecas, código personalizado y paquetes como mejor les parezca. Esta flexibilidad permite a los usuarios agregar, eliminar o alterar rápidamente partes de la arquitectura a medida que cambian las necesidades del negocio. Dicho de otra manera, la componibilidad se puede aplicar tanto a nivel de plataforma como de solución, lo que permite a las empresas configurar y reconfigurar cada solución dentro de su DXP para cumplir con los requisitos en evolución. En resumen, un DXP componible posiciona a las organizaciones para estar preparadas para el futuro.

Una arquitectura componible en la práctica

Muy bien, dices, pero cómo funciona en la práctica? Echemos un vistazo a cómo un sistema de gestión de contenidos (CMS) con una arquitectura componible prepara a los equipos de fusión para el éxito.

Primero, identifiquemos a los miembros típicos de un equipo de fusión, que Gartner separa en usuarios de negocios, profesionales de IT y uno que abarca ambos mundos: "tecnólogos de negocios". Este último es un rol emergente que describe a alguien con conocimientos tecnológicos, así como una comprensión de los objetivos comerciales y la estrategia de la organización. Actúan como un puente entre IT y el negocio, y son directamente responsables de liderar la transformación digital. Alguien ocupa el rol en la mayoría de las organizaciones, incluso si el título de su trabajo no coincide exactamente.

Entonces, en esta estructura de equipo, cada miembro tiene necesidades bastante diferentes. En nuestro ejemplo, colocaremos a un comercializador en el papel de usuario empresarial, un desarrollador para representar a IT e introduciremos a un tecnólogo de negocios en la estructura del equipo para aprender cómo una arquitectura componible puede funcionar para todos.

Para el mercadólogo, un enfoque de código bajo funcionará mejor. Les permite coordinar el ensamblaje, la construcción y la optimización del contenido, mientras que un desarrollador puede adoptar un enfoque sin cabeza que les permite producir experiencias omnicanal. En una arquitectura componible sin cabeza, el contenido se puede entregar a diferentes dispositivos a través de canales en una variedad de contextos. Al empoderar a los especialistas en marketing para que ya no dependan demasiado de IT tanto los departamentos de IT como los de marketing se benefician.

Un tecnólogo de negocios puede preferir una arquitectura híbrida que permita opciones de código bajo o profesional. ("Pro-code" se refiere a la codificación realizada por desarrolladores experimentados). En este marco, parte del contenido se puede representar y administrar con una plataforma de código bajo, mientras que otro contenido se produce a través de un back-end totalmente sin cabeza y se representa a través de un marco de front-end de su elección.

Los miembros de un equipo de fusión (comercializador, desarrollador, tecnólogo de negocios (tenga en cuenta que los números y las proporciones de cada uno dependerán de los parámetros del proyecto), por lo tanto, disfrutan igualmente de diferentes elementos de una solución CMS híbrida.

Explorando equipos de fusión y arquitectura componible para la transformación digital

Lo que hemos cubierto aquí es una introducción rápida a los conceptos y prácticas de los equipos de fusión y las arquitecturas componibles. Para una mirada más profunda a este importante tema, consulte nuestro libro electrónico gratuito Cómo los equipos multifuncionales innovadores están ofreciendo Mejores experiencias de cliente , que incluye ejemplos específicos de empresas conocidas.

Después de todo, las empresas que adoptaron un enfoque audaz de la innovación durante la pandemia fueron las de mejor desempeño económico en la encuesta de McKinsey. No permita que su organización se quede atrás; Descargue el libro electrónico hoy !