Reimagining the Business Case for Digital Initiatives

Réinventer l'argument de rentabilisation des initiatives numériques

Une fois, j'ai assisté à une conférence dans laquelle un orateur confus nous a dit que nous devrions échouer aussi vite que possible. Après un moment un peu maladroit et quelques retours rapides, le haut-parleur a corrigé leur message pour dire que nous ne devrions pas avoir peur de l'échec, mais si échouer, puis échouer rapidement, apprendre des erreurs et passer à autre.

Dan Lyons fait référence à l'ethos-Fast dans son livre "perturbé: ma mésaventure dans la bulle de démarrage." En regardant les choses les startups numériques font bien, il note un sentiment d'impudeur-mais pas dans une mauvaise manière. Les startups lancent souvent des choses qui s'estompent ou se déplacent rapidement dans une direction différente. Ils ne sont pas gênés. Ils sont OK avec l'échec, aussi longtemps qu'ils sont de plus en plus.

Bien que la mentalité de l'échec-jeûne aide à promouvoir la prise de risques et la pensée différemment, un inconvénient potentiel à être trop à l'aise avec l'échec est l'expérimentation sans objectifs commerciaux clairs et objectifs finaux. Plutôt que l'innovation, le résultat est gaspillée de temps et d'argent. Alors, quel est le bon équilibre?

J'ai commencé ma carrière à travailler sur des implémentations de systèmes TI multimillionnaires. Mon premier projet était de mettre en œuvre le plus grand projet mondial SAP à l'époque. La première étape de ces transformations a toujours été l'étude de rentabilisation, qui comprenait un modèle de RCI complet. Un retour sur investissement concret a été le déclencheur qui a déclenché un processus minutieux de planification de transformation, y compris la gestion de changement de personnes, la réingénierie de processus d'affaires, les conceptions fonctionnelles, les conceptions techniques et ainsi de suite. Nous avons suivi une approche de cascade, ce qui signifie que chaque étape a été signée avant de commencer le prochain. Les erreurs étaient potentiellement très embarrassantes. Nous passerions des mois penché au-dessus des plans, des coûts et des modèles de bénéfice avant de soulever un doigt technique.

Bien qu'organisé, l'approche de la vieille école était loin d'être parfaite. Les projets de TI à grande échelle envahissent souvent le budget et le calendrier. Les avantages étaient souvent Egged et les coûts sous-estimés. Beaucoup de projets de TI ont échoué gros et ils ont échoué lentement-parfois au cours des années. Parmi les centaines de modèles de roi sur lesquels j'ai travaillé, rarement une entreprise a-t-elle exécuté complètement une réalisation d'avantages subséquente contre l'affaire d'entreprise originale. Sans doute, les modèles de roi ont été étagères dès que le projet a commencé. Malgré cela, le processus de rentabilisation était encore une étape essentielle.

La nécessité de ce style de cas d'affaires s'applique de moins en moins dans le paysage numérique d'aujourd'hui. Au lieu de cela, nous voyons un rythme plus rapide de l'influence de la méthodologie numérique et agile. Le processus agile comporte de petites cadences incrémentielles et itératives avec rétroaction empirique.

Cela permet aux équipes interfonctionnelles de progresser, tout en répondant à l'imprévisibilité. Les équipes agiles développent des solutions par la collaboration, permettant aux équipes d'échouer petit et rapide, et de passer rapidement. C'est en contraste total avec ma carrière antérieure, lors du démarrage d'un projet sans examen et ratifié, pour ne pas mentionner pleinement documenté, le modèle de roi et le plan serait impensable, jamais l'esprit pratiquement impossible. Le modèle roi a été le véhicule pour libérer le budget, obtenir l'engagement des intervenants et mobiliser des ressources.

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L'analyse de rentabilisation détaillée semble être tombée de la mode, au moment où l'idée de l'échec rapide émergé. Peu de mes clients ont aujourd'hui un modèle de roi comme condition préalable à l'allocation de budget pour la personnalisation, par exemple. Pour combler l'écart entre la planification traditionnelle du roi et les initiatives numériques d'aujourd'hui, j'ai écrit sur la façon de mesurer le roi de la personnalisation. Cependant, la création de modèles financiers robustes pour de nombreux clients ne semble pas être aussi important-certainement pas une priorité. Le roi est souvent une curiosité au mieux. Dan Lyons mentionne un sentiment d'impudeur dans les startups. Dans mon cas, je vois un sentiment d'expérimentation dans de nombreuses approches des investissements numériques. Les choses pourraient marcher, elles pourraient ne pas. Lorsque les équipes Tech dirigent une initiative, l'équipe ne veut pas fixer des objectifs pour l'entreprise.

Alors, que se passe-t-il? Semblable à Dan Lyons (bien que pas tout à fait aussi vieux), je me trouve avoir à s'adapter à une nouvelle façon de travailler. Je ne plaide pas pour un retour à la vieille approche de cascade. Loin de là. Mais je pense, comme Dan articule, dans la course à adopter de nouvelles façons de travailler, nous avons peut-être perdu certaines des bonnes choses dans les anciennes façons. Donc, j'ai essayé d'articuler mes réflexions sur cette tendance ici:

J'appelle cette approche actualisée pour rédiger une analyse de rentabilisation, une évaluation de la valeur. Cela permet de distinguer les deux et permet de l'élément expérimental, agile. Examinons ce qui distingue une évaluation de la valeur d'une analyse de rentabilisation traditionnelle.

Avec ces leçons, je crois fermement que la valeur devrait être intégrée à chaque initiative numérique. Idéalement, les évaluations de la valeur seraient terminées au début d'une initiative et elles devraient y vivre. Mais, comme ci-dessus, ils peuvent également être terminés à mi-chemin à travers et après trop. Gartner a constaté que près des deux tiers des acheteurs de technologie achèteraient plus de fournisseurs existants s'ils voyaient que la valeur de leur investissement initial était clairement démontrée.

L'évaluation de la valeur est un outil pour vous aider à réfléchir à ce que vous faites et pourquoi-c'est une façon de pratiquer (modélisation) avant l'exécution. Cela vous aide à apprendre des échecs potentiels avant d'échouer. Il aide à créer un plan solide et clair, basé sur les rendements des entreprises. En fin de compte, c'est la valeur qui doit conduire les comportements.

  • Au lieu de documenter les affaires avec des modèles de roi des avantages et des hypothèses dans le détail de détails et en supposant un minimum de 3-5x roi est nécessaire avant de procéder
    • La valeur peut toujours être sous la forme d'un avantage dur--il peut inclure le roi et/ou le coût total réduit de propriété (TCO)... mais c'est souvent des secteurs plus mous de l'évolution numérique qui sont également importants. Il s'agit notamment des avantages non quantifiés, intangibles, tels que l'amélioration des performances, la présence, l'expérience de la clientèle, la réduction des efforts indirectement et/ou simplement suivre les tendances en mouvement rapide.
    • En numérique, de nombreuses initiatives sont conduites par la peur de manquer (Fomo), ou d'être laissés pour compte. Il y a parfois de la valeur à prendre de petites mesures juste pour réduire l'écart en bas de la ligne, sans nécessairement réaliser des avantages durs dans le terme immédiat.
  • Compte tenu de la nature agile des investissements numériques, l'évaluation de la valeur devrait tenir compte de l'ensemble du parcours numérique plutôt que de la période de temps fixe. Nous devrions éviter une seule affaire d'entreprise engagée à l'avance et travailler au lieu d'un modèle itératif. Comme agile, nous devrions utiliser de petits incréments, répondre à l'imprévisibilité par des cadences de travail itératives et des commentaires empiriques. Je recommande globalement trois étapes à l'évaluation de la valeur: une pré-mise en œuvre initiale de haut niveau, suivie de mises à jour au cours de la transformation et une réalisation des avantages une fois que la transformation est bien en cours.
  • Le but de l'évaluation de la valeur peut changer. Focus peut basculer, par exemple, de:
    • Pré-transformation: une évaluation peut aider à soutenir les décisions de gestion et à garantir l'engagement des intervenants, aidant les décideurs à identifier les enjeux. Il peut aider à sécuriser le budget, gérer les coûts d'investissement totaux, avec une justification claire de ces
    • L'évaluation peut également aider lors de la transformation. De nombreux projets échouent par manque de gouvernance et de contrôle. Une bonne évaluation de la valeur peut maintenir l'adhésion globale et se concentrer sur l'exécution.
    • L'évaluation devrait toujours servir de base de réalisation des avantages – c'est essentiel pour l'amélioration continue du service (CSI). Si vous ne mesurez pas quelque chose, comment savez-vous vraiment si vous Maximisez le bénéfice de cette chose?
  • Une bonne évaluation de la valeur, comme une bonne affaire, devrait aider à aligner vos plans numériques avec votre stratégie d'affaires et vous assurer d'avoir le bon modèle d'exploitation pour l'exécution.
    • L'évaluation de la valeur devrait aider à fixer un objectif, mais aussi vous aider à réaliser cet objectif avec des conseils judicieux pour maximiser la valeur potentielle.
    • Une évaluation de la valeur permet de piloter des choix de plateformes numériques, tels que Open source, API ouvertes, Cloud, sécurité et gouvernance. Vous pouvez organiser votre programme de changement et vos opérations autour de votre évaluation de la valeur et veiller à ce que les personnes sous-jacentes à toute transformation numérique soient à bord. Cela va tous aider à stimuler l'impact.

Lyndon Hedderly

Ancien directeur des solutions de services, Acquia Inc.

Lyndon Hedderly adore naviguer.

«Alors que j'ai navigué à travers l'Atlantique, autour de la Méditerranée, les Caraïbes, l'Adriatique, la mer Égée, ainsi que de nombreux grands lacs d'Amérique du Nord, j'aimerais un jour naviguer dans le monde», at-il dit.

En tant que directeur de la stratégie digitale dans le département de pré-vente d'Acquia's Reading, Royaume-Uni, le bureau, Hedderly aime aider les clients sur leurs propres voyages-évoluer, se transformer et se réinventer pour réaliser la valeur de leurs investissements numériques.

«La mission Acquia est de fournir la plate-forme universelle pour les plus grandes expériences digitales du monde. Il ya un certain nombre de fournisseurs de plate-forme là-bas, mais Acquia est différencié dans la zone Open source, c'est le Cloud d'abord, et les solutions sont architectées pour être Open API, ce qui signifie que c'est une grande plate-forme pour les sites Web», at-il dit.

"Mais c'est aussi une plate-forme puissante pour une longue liste d'applications au-delà d'un site Web traditionnel. C'est la clé que les expériences numériques se développent dans les appareils connectés-Internet des objets, smartphones, chatbots, casques de réalité augmentée et virtuelle, et ainsi de suite», at-il dit.

Hedderly a apprécié les sessions de stratégie numérique avec Burda Media à Munich, en Allemagne.

«Nous avons aidé Burda à personnaliser leurs propriétés Web en fonction des différents trajets et personas des utilisateurs. Un de leurs sites est Playboy.de, dit-il. "Acquia n'est pas seulement un autre fournisseur de technologie pour le logiciel de marketing-notre vision et la mission a vraiment le potentiel d'influencer le paysage numérique."