Reimagining the Business Case for Digital Initiatives

Neuausrichtung des Business Case für digitale Initiativen

Ich habe einmal an einer Gesprächsrunde teilgenommen, bei dem uns ein etwas wirrer Redner nahelegte, dass es besser wäre, wenn wir so schnell wie möglich scheitern würden. Nach einer kurzen unangenehmen Stille ruderte der Redner zurück und sagte, dass wir keine Angst vorm Versagen haben sollten, aber dass wir im Falle eines Versagens schnell versagen, aus den Fehlern lernen und dann eine neue Seite aufschlagen sollten.

Dan Lyons verweist in seinem Buch "Disrupted: My Misadventure in the Start-Up Bubble" auf das Fail-Fast-Konzept . Bei einem Blick auf die Dinge, die digitale Start-ups gut machen, stellt er fest, dass ein gewisse Schamlosigkeit herrscht – im positiven Sinne. Startups lancieren oft Dinge, die schnell wieder verschwinden oder sich schnell in eine andere Richtung bewegen. Das empfinden diese aber nicht als Niederlage. Sie haben kein Problem damit, mit etwas zu scheitern – solange man dadurch weiter wächst.

Obwohl die Fail-Fast-Mentalität dabei hilft, Risiken einzugehen und anders zu denken, ist ein möglicher Nachteil das Experimentieren ohne klare Geschäftsziele und Endziele. Das Ergebnis ist nicht Innovation, sondern verschwendete Zeit und Geld. Wo liegt also die richtige Balance?

Ich startete meine Karriere mit der Implementierung hochwertiger IT-Systeme für Unternehmen. Mein erstes Projekt war die Implementierung des damals weltweit größten globalen SAP-Projekts. Der erste Schritt bei diesen Transformationsprozessen war immer der Business Case, der ein umfassendes ROI-Modell beinhaltete. Ein konkreter ROI war der Ausgangspunkt für einen detaillierten Transformationsplanungs-Prozess, der People Change Management, Business Process Reengineering, funktionale Designs, technische Designs usw. umfasste. Wir setzten dabei auf das Wasserfallmodell. Das heißt, dass jede Phase abgeschlossen wurde, bevor die nächste begonnen wurde. Etwaige Fehler kamen dabei einer Blamage gleich. Wir verbrachten Monate damit, über Pläne, Kosten und Nutzenmodelle nachzudenken. Danach ging es erst ans Technische.

Die alte Herangehensweise war gut strukturiert, hatte aber auch ihre Schwächen. Bei großen IT-Projekten gabe es oftmals Budget- und Zeitplanüberschreitungen. Der Nutzen wurde oft zu hoch bewertet und man verschätzte sich bei den Kosten. Viele IT-Projekte scheiterten krachend. Dazu kam, dass dies oft ein langsamer Prozess war, der sich manchmal über Jahre hinweg zog. Bei den Hunderten von ROI-Modellen, an denen ich mitgewirkt habe, haben Unternehmen in den seltensten Fällen eine nachfolgende vollumfängliche Nutzenrealisierung im Vergleich zum ursprünglichen Business Case durchgeführt. Es liegt nahe, dass die ROI-Modelle bereits beim Start des Projekts zu Shelfware wurden. Trotzdem war der Business-Case immer noch unverzichtbarer Bestandteil des Stage-Gate-Prozesses.

Diese Art von Business Case wird in der heutigen digitalen Landschaft immer seltener benötigt. Stattdessen sehen wir zunehmend digitale und agile Methoden, die einfach schneller sind. Agile Prozesse beinhalten kleine, inkrementelle, iterative Arbeitskadenzen mit empirischem Feedback.

Auf diese Weise können funktionsübergreifende Teams Fortschritte erzielen und gleichzeitig auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren. Agile Teams entwickeln Lösungen durch Zusammenarbeit, so dass Teams schnell und in kleinem Maße scheitern und danach zügig weitermachen können. Dies ist genau das Gegenteil von dem, wie es zu meiner Anfangszeit war. Damals war es undenkbar und auch praktisch unmöglich, ein Projekt ohne ein genau geprüftes, genehmigtes, vollständig dokumentiertes ROI-Modell und -Plan zu starten. Das ROI-Modell war der Weg, Budget freizusetzen, Stakeholder zu überzeugen und Ressourcen zu mobilisieren.

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Der detaillierte Business Case scheint ungefähr zur gleichen Zeit aus der Mode gekommen zu sein, als das Konzept des "Fast-Fail" in den Vordergrund rückte. Nur wenige meiner Kunden haben heute ein ROI-Modell als Voraussetzung dafür, beispielsweise Budget für die Personalisierung zuzuweisen. Um eine Brücke zwischen der traditionellen ROI-Planung und den heutigen digitalen Initiativen zu schlagen, habe ich darüber geschrieben, wie man den ROI der Personalisierung messen kann. Die Erstellung von robusten Finanzmodellen scheint vielen Kunden jedoch nicht mehr so wichtig zu sein – auf jeden Fall hat es keine oberste Priorität mehr. Der ROI ist bestenfalls eine Ergänzung. Dan Lyons sieht bei Start-ups ein gewisse Schamlosigkeit. Ich für meinen Teil sehe eine gewisse Experimentierfreudigkeit, was die Ansätze zu digitalen Investitionen angeht. Dinge mögen klappen – oder auch nicht. Wenn Tech-Teams eine Initiative leiten, möchte das Team keine Ziele für das Unternehmen festlegen.

Was passiert hier also? Ähnlich wie Dan Lyons (obwohl ich nicht ganz so alt bin wie er) muss ich mich auf eine neue Arbeitsweise einstellen. Ich bin nicht der Auffassung, dass man zum Wasserfallmodell zurückkehren sollte. Ganz im Gegenteil! Aber genauso wie schon von Dan formuliert wurde, bin ich der Meinung, dass im Bestreben um immer neuere Arbeitsweisen wohl etwas von den positiven Aspekten der alten Herangehensweisen abhanden gekommen ist. Also habe ich versucht, meine Überlegungen zu diesem Thema hier zu erläutern:

Ich nenne diesen einen modernisierten Ansatz zum Schreiben eines Business Case, eine Wertanalyse. Dies hilft, zwischen den beiden zu unterscheiden und ermöglicht experimentelle, agile Elemente. Sehen wir uns an, was eine Wertanalyse von einem klassischen Business Case unterscheidet.

Ausgehend von diesen Erkenntnissesn bin ich fest davon überzeugt, dass jede digitale Initiative einen Mehrwert darstellen sollte. Im Idealfall sollten Wertanalysen zu Beginn einer Initiative abgeschlossen sein und mit dieser in Einklang sein. Sie können jedoch auch, wie oben beschrieben, währenddessen und danach abgeschlossen werden.  Gartner fand heraus, dass fast zwei Drittel der Technologiekäufer mehr von bestehenden Anbietern kaufen würden, wenn sie den Wert ihrer Erstinvestition als deutlich erwiesen sehen.

Die Werteinanalyse ist ein Tool, um Ihnen zu helfen, darüber nachzudenken, was Sie tun und warum. Es ist eine Möglichkeit, vor der eigentlichen Ausführung zu üben (Modellieren). Dadurch können Sie von möglichen Fehlern lernen, bevor Sie tatsächlich einen Fehler begehen und in Folge dessen scheitern. Dadurch ist die Erstellung eines klaren robusten Plans möglich, basierend auf Geschäftserträgen. Letztendlich sollte man sich stets am Mehrwert ausrichten.

  • Statt Business Cases mit ROI-Modellen von Nutzen und Annahmen in minutiösen Details zu dokumentieren, wird vorausgesetzt, dass mindestens ein 3- bis 5-facher ROI erforderlich ist, bevor es weitergehen kann.
    • Der Mehrwert kann immer noch in Form eines konkreten Nutzens liegen – z. b. ROI und / oder reduzierte Gesamtbetriebskosten (total cost of ownership; TCO). Aber es sind oft eher "softe" Aspekte der digitalen Evolution, die ebenso wichtig sind. Dazu gehören die nicht quantifizierten, immateriellen Vorteile wie die Verbesserung der Performance, die Marktpräsenz, die Customer Experience, die indirekte Reduzierung des Aufwands und / oder die Ausrichtung an sich rasch entwickelnden Trends.
    • Im digitalen Bereich werden viele Initiativen aus Angst davor angestoßen, etwas zu verpassen (Fear of Missing Out; FOMO) oder hinter der allgemeinen Entwicklung zurückzubleiben. Manchmal ist es sinnvoll, zunächst kleine Schritte zu unternehmen, um langfristig gedacht am Ball zu bleiben – ohne kurzfristige konkrete Vorteile zu erzielen.
  • Angesichts der Agilität von digitalen Investitionen sollte die Wertanalyse die gesamte Digital Journey berücksichtigen und nicht feste Zeiträume. Angesichts der Agilität von digitalen Investitionen sollte die Wertanalyse die gesamte Digital Journey berücksichtigen und nicht feste Zeiträume. Wir sollten einen einzigen vorab festgelegten Business Case vermeiden und stattdessen mit einem iterativen Modell arbeiten. Wie bei Agile sollten wir kleine Inkremente verwenden und auf unvorhersehbare Ereignisse mit iterativen Arbeitskadenzen und empirischen Feedbacks reagieren. Im Wesentlichen kann ich drei Phasen bei der Wertanalyse empfehlen: eine erste Vorimplementierung auf höchster Stufe, gefolgt von Aktualisierungen während der Transformation und einer Nutzenrealisierung, sobald die Transformation in vollem Gange ist.
  • Der Zweck der Wertanalyse kann sich ändern. Der Fokus kann z. B. wechseln von:
    • Pre-Transformation: Eine Analyse kann helfen, Managemententscheidungen zu treffen und das Engagement der Interessengruppen zu sichern, indem sie Entscheidungsträgern hilft, zu erkennen, worum es geht. Es kann dabei helfen, das Budget zu sichern und die gesamten Investitionskosten zu verwalten – mit einer klaren Begründung.
    • Die Analyse kann auch während der Transformation helfen. Viele Projekte scheitern an fehlender Governance und Kontrolle. Eine gute Wertanalyse kann das Engagement ingesamt hochhalten und den Fokus auf die Durchführung legen.
    • Die Analyse sollte immer als Grundlage für die Nutzenrealisierung dienen – dies ist für die kontinuierliche Serviceverbesserung (Continual Service Improvement; CSI) unerlässlich. Wenn man keine Messungen bei einer bestimmten Sache durchführt: Wie weiss man dann, ob man den Nutzen dieser Sache voll ausschöpft?
  • Eine gute Wertanalyse, genauso wie ein guter Business Case, sollten Ihnen dabei helfen, Ihre digitalen Pläne mit Ihrer Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen und sicherzustellen, dass Sie das richtige Betriebsmodell zur Durchführung haben.
    • Die Wertanalyse sollte nicht nur bei der Zielsetzung helfen, sondern auch dabei, dieses Ziel mit fundierten Ratschlägen zu erreichen, um den potenziellen Mehrwert zu maximieren.
    • Eine Wertanalyse hilft bei der Auswahl digitaler Plattformen wie Open Source, offene APIs, Cloud, Sicherheit und Governance. Sie können Ihr Change-Programm und Ihre Operationen auf Ihre Wertanalyse ausrichten und sicherstellen, dass die Personen, die eine digitale Transformation unterstützen, mit an Bord sind. All dies wird dazu beitragen, positive Auswirkungen zu erzeugen.

Lyndon Hedderly

Ehemals Services Solutions Director, Acquia Inc.

Lyndon Hedderly liebt das Segeln.

"Ich bin über den Atlantik, auf dem Mittelmeer, in der Karibik, auf der Adria, in der Ägäis und auf vielen der großen nordamerikanischen Seen gesegelt. Eines Tages möchte ich einmal um die ganze Welt segeln", erzählt er.

Als Director of Digital Strategy in der Pre-Sales-Abteilung der britischen Acquia-Niederlassung in Reading hat Hedderly Freude daran, Kunden zu begleiten, wenn sie sich weiterentwickeln und neu erfinden, um den Wert ihrer Investitionen in digitale Technologien zu realisieren.

Das Ziel von Acquia ist es, eine universelle Plattform für die besten Digital Experiences der Welt abzuliefern. Unter den vielen Plattformanbietern auf dem Markt sticht Acquia im Bereich Open Source besonders heraus. Es gilt ein "Cloud-first"-Ansatz, und die Lösungen sind auf offene APIs ausgelegt. All dies macht die Plattform zu einer großartigen Wahl für Webseiten", erklärt er.

"Doch sie ist auch eine leistungsstarke Plattform für viele andere Anwendungen neben herkömmlichen Webseiten. Das ist sehr wichtig, da sich die Digital Experience nun auch auf alle verbundenen Geräte erstreckt – das Internet der Dinge, Smartphones, Chatbots, Augmented und Virtual Reality Headsets usw.", erläutert er.

Hedderly hatte große Freude an den Sitzungen zum Thema Digitale Strategien mit Burda Media in München.

"Wir halfen Burda dabei, ihre Web-Assets je nach den verschiedenen User Journeys und Personas zu personalisieren. Eine ihrer Webseiten ist Playboy.de", ergänzt er. „Acquia ist kein Marketingsoftwareanbieter wie jeder andere – unsere Vision und Mission haben das Potenzial, echten Einfluss auf die digitale Landschaft auszuüben.“